在過去的20多年間，托馬斯·克倫斯(Thomas Krens)一直是全球博物館界叱咤風(fēng)云的先鋒人物。他的創(chuàng)新嘗試一次次顛覆著人們對“博物館”這個概念的傳統(tǒng)理解，同時也為他自己帶來了褒貶不一、兩極分化的評價。

1988年至2008年，在擔(dān)任古根海姆博物館館長期間，他發(fā)起并主導(dǎo)了古根海姆的全球連鎖式博物館經(jīng)營模式。在這套模式下，“古根海姆”被作為一個品牌使用，加盟者支付品牌授權(quán)使用費，并負責(zé)博物館興建、維護、經(jīng)營等費用，而古根海姆總部則提供管理運營經(jīng)驗并出借和分享藏品。這一模式后來被稱為“古根海姆模式”。

畢爾巴鄂古根海姆博物館是“古根海姆模式”的成功典范。畢爾巴鄂是西班牙北部巴斯克自治省首府，曾是歐洲重要的船舶和鋼鐵制造基地。后因鐵礦開采殆盡，經(jīng)濟一蹶不振,老牌工業(yè)城市面臨嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型問題。1991年，把城市復(fù)興戰(zhàn)略鎖定旅游與服務(wù)業(yè)的當(dāng)?shù)卣谂c克倫斯多次會晤之后，正式與古根海姆基金會簽署在畢爾巴鄂建造一座古根海姆博物館的協(xié)議。1997年10月，由建筑設(shè)計師弗蘭克·蓋里(Frank Gehry)設(shè)計的畢爾巴鄂古根海姆博物館正式落成向公眾開放。這座被認(rèn)為是世界上最壯觀解構(gòu)主義建筑的博物館很快成為了該城市的名片，開館第一年即吸引了100萬參觀者，從而也帶動了城市旅游、餐飲、交通、商業(yè)金融等一系列服務(wù)性產(chǎn)業(yè)。由于一座博物館而改變一座城市命運的例子后來被稱為“畢爾巴鄂效應(yīng)”(The Bilbao Effect)。

除了西班牙的畢爾巴鄂，目前總部設(shè)在紐約的古根漢姆博物館還有意大利威尼斯和德國柏林兩處分館(由于7年合約到期，位于賭城拉斯維加斯威尼斯人酒店內(nèi)的古根漢姆博物館分館已于2008年5月永久關(guān)閉)。2006年7月古根漢姆基金會還與阿拉伯聯(lián)合酋長國首都阿布扎比的旅游和投資發(fā)展局簽訂在當(dāng)?shù)亟⒁凰駷橹棺畲蠊鸥Ｄ贩逐^的合同。

在“古根海姆模式”的啟發(fā)下，法國的盧浮宮和蓬皮杜中心也先后加入博物館全球擴張的行列，這些世界級博物館的連鎖經(jīng)營模式往往被與“麥當(dāng)勞”、“星巴克”等全球連鎖企業(yè)的商業(yè)模式聯(lián)系起來，更有批評人士把此稱為“世界級博物館舉公益大旗掀起圈錢運動”。作為“古根海姆模式”的創(chuàng)始人，加之又是“出售藏品”(deaccessioning)這一博物館界極具爭議政策的支持者和實踐者，同時也毫不避諱地與企業(yè)界、贊助商等探索多種合作模式，克倫斯的名字不免被貼上了“商業(yè)化”、“商人”的標(biāo)簽。

對此克倫斯的朋友、合作伙伴反駁說，“他其實是個夢想家”，“他對博物館的構(gòu)想是超前的，具有前瞻性的，他像一個先知，先知的言論總是遭遇不理解”，“65歲的他仍像個大男孩：固執(zhí)，多愁善感，堅忍不拔，充滿激情。”

對于克倫斯的爭議之聲很大部分來自媒體，“傲慢”、“非常難搞”是出現(xiàn)頻率最多的形容詞。他自己的解釋是：“藝術(shù)界媒體中有些人本來就傾向批評我，他們常用的字眼就是‘麥當(dāng)勞’、‘狂妄自大’、‘全球擴張’、‘房地產(chǎn)開發(fā)’，讓我的事業(yè)從一開始就被包裝成負面的形象。但是他們從來就對我的觀念沒有興趣。或許我?guī)ьI(lǐng)的這種整體結(jié)構(gòu)性的改變不是很容易被人理解。又或許，不論他們是否愿意承認(rèn)，對一些在現(xiàn)況中的獲利者來說，改變的這個觀念是有威脅性的。”

2008年，克倫斯與古根海姆博物館的合約期滿之后，自己成立了一家名叫“全球文化資產(chǎn)管理”(Global Cultural Asset Management )的咨詢公司，分設(shè)美術(shù)館發(fā)展部、美術(shù)館管理部、展覽與策劃部以及私人客戶咨詢部等5個部門為客戶提供專業(yè)服務(wù)。泉州市當(dāng)代藝術(shù)博物館項目就出自該公司。由于涉及商業(yè)機密，同時許多項目還處于醞釀階段，公司工作人員并沒有向記者過多透露其中國市場計劃。但根據(jù)該公司一個項目經(jīng)理在社交求職網(wǎng)站Linked-in上自我披露的信息顯示，除了泉州項目他們還在作北京太廟的展覽策劃，還應(yīng)邀在中國其他地方進行考察。同時還在杭州、三亞、深圳、長沙等地尋找項目。該項目經(jīng)理稱過去一年中他去中國出差的頻率是每月一次。顯然，“全球文化資產(chǎn)管理”把中國市場作為重點開發(fā)的市場之一。

克倫斯極少接受媒體采訪。也許他認(rèn)為理解他的人不需要解釋，而不理解他的人本來也不是他的目標(biāo)受眾，所以，很難就他和媒體關(guān)系不和諧的因果關(guān)系下定論。

2011年8月10日東方早報率先報道了福建省泉州市將出資10多億元人民幣建造泉州市當(dāng)代藝術(shù)博物館，該博物館將由弗蘭克·蓋里擔(dān)任建筑設(shè)計，托馬斯·克倫斯負責(zé)運營策劃，蔡國強擔(dān)任藝術(shù)總監(jiān)。此后，有評論在痛批“古根海姆模式”的同時，直接把規(guī)劃中的泉州市當(dāng)代藝術(shù)博物館比作與中央電視臺新樓“大褲衩”一樣的“洋垃圾”。

上周，在紐約下東區(qū)蔡國強的工作室里，克倫斯破天荒地接受《藝術(shù)評論》記者獨家專訪，這也是他首次接受中國媒體采訪。跟之前媒體形容的有些不同，克倫斯給記者最大的印象不是“傲慢”，而是非常慢熱。在談話剛開始的階段，記者一直在說，而克倫斯在一旁沉默地聽著。能感覺到，他是一位非常有心的聆聽者，因為即使零星的和采訪主題無關(guān)的閑聊也能提供對方背景、性格、價值觀等信息線索。克倫斯也從開始的時候一個問題只回答一句發(fā)展到一個問題可以講上半小時。面對批評和爭議，他非常坦率，可以看出來，只要他愿意，他可以把自己的理念和想法解釋得很清楚。他說：“我想說的是，我們不是把一個‘古根海姆模式’強安在泉州上，也不是什么‘文化帝國主義’，我們是在提供博物館相關(guān)的各方面的專業(yè)服務(wù)和技術(shù)支持，客戶可以像點菜一樣按照需要提出要求。 ”

藝術(shù)評論：有評論界人士把在你任館長期間古根海姆博物館的全球擴張計劃戲稱為“麥當(dāng)勞式快餐連鎖經(jīng)營”，對此你如何回應(yīng)?

克倫斯：這些是他們的觀點，也反映了他們相對的無知。我相信我從1988年開始擔(dān)任古根海姆館長以來，就一直用簡單直接的方式清楚地表達我對博物館的理解。我常說從20世紀(jì)末的觀點來看，公共博物館的歷史可以簡化為三個基本概念：第一，博物館是個源于18世紀(jì)的概念(笛卡兒式的百科全書架構(gòu));第二，博物館本來是被放在19世紀(jì)的盒子里，一個皇室宮殿的延伸(類似于北京故宮博物院坐落在紫禁城內(nèi)的概念);第三，到了20世紀(jì)末，博物館的形式就其本身結(jié)構(gòu)上的注定命運而言，或多或少已經(jīng)達到了最高峰。

我想表達的是，我們現(xiàn)在所認(rèn)知的公共博物館，是注定要被淘汰的。就像任何的有機體一樣，為了要生存，它們不可避免地必須改變并進化它們的形式。

舉一個具體的例子：古根海姆。從1937年創(chuàng)立以來，這個機構(gòu)已經(jīng)有74年歷史。你也許可以說它從一開始收入康丁斯基的作品開始，相對很成功地建立了一個當(dāng)時第一流的藝術(shù)收藏。如今它已擁有15000件精品收藏。然而古根海姆和其他類似的機構(gòu)，如倫敦泰特美術(shù)館、巴黎蓬皮杜中心、紐約當(dāng)代藝術(shù)館等一樣，一次只能夠展出其永久館藏中極小的一部分。我想問的是，古根海姆存在還不到100年，但是它再過50年會是什么樣子?它還會繼續(xù)收入藏品嗎?這些收藏品要放在哪里?如果不在展出期間，放在哪里?倉庫嗎?如果是倉庫，那目的是什么呢?誰來支付這筆費用?如果博物館專業(yè)和行政人員不提出這些問題，并且試著找出解決方式，我認(rèn)為這就是他們職業(yè)上蓄意的疏忽。

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