同樣可以用來分析非營利部門的價格－產(chǎn)量決策。首先我們假設(shè)，前面描述的商業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品，現(xiàn)在由某家非營利的劇院公司上演。正如我們在前面所論述的，該公司的目標(biāo)是在符合其預(yù)算平衡的限制條件下，上演具有適當(dāng)質(zhì)量的作品，以追求觀眾規(guī)模的最大化。如果該公司沒有任何政府補(bǔ)貼或私人捐獻(xiàn)，它就會試圖在僅能彌補(bǔ)其平均總成本的價格水平所對應(yīng)的產(chǎn)量下進(jìn)行生產(chǎn)。此時，需求曲線和平均總成本曲線相交于點F，意味著最優(yōu)價格和產(chǎn)量分別為P2和Q2。將這一結(jié)果與前面由商業(yè)公司對同一產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)的情況相比，我們發(fā)現(xiàn)在非營利性組織中，門票價格更低，并且觀眾的總?cè)藬?shù)（或者演出周期的長度）更高。然而，還請參見Edwin G West，“Nonprofit versus Profit Firms in the Performing Arts”一文中對本結(jié)論的反對意見，該文章刊登在Journal of Cultural Economics 11，第2期（1987年12月）：第37頁—第47頁，以及James Heilbrun在“Nonprofit versus Profit Making Firms: A Comment”一文中對以上反對意見的回應(yīng)，該文章刊登于Journal of Cultural Economics 12，第2期（1988年12月）：第87頁—第92頁。

然而，根據(jù)單一產(chǎn)品的情況對非營利部門進(jìn)行分析是不切實際的。在每個演出季度中，大多數(shù)非營利表演藝術(shù)公司的活動共同構(gòu)成了節(jié)目清單。或許一個常駐劇院團(tuán)體會上演四個劇目，一家歌劇公司會上演兩三部歌劇，一家古典舞蹈公司會上演六場短篇或中篇的芭蕾舞劇，它們共同組成幾個夜晚的表演。圖7—1中所描述的模型能夠以相當(dāng)實際的方法處理這種復(fù)雜情況。

現(xiàn)在用“演出季度的長度”而非演出周期的長度來衡量數(shù)量等級，也就是售出的座位數(shù)，因為產(chǎn)品本身沒有單獨的“周期”。現(xiàn)在，成本曲線不再表示某件單獨的作品，而是代表所選的全部劇目的集合。因此，總固定成本就是當(dāng)季所有產(chǎn)品的成本總和（比如裝配成本）。AFC下降，是由于隨著季度時間（Q）的增長，TFC/Q的值是不斷減少的。現(xiàn)在，AVC和MC代表的是，每季度的全部劇目當(dāng)中，每件作品的平均經(jīng)營成本，并且和前面一樣，這個值是固定不變的。

現(xiàn)在，在所有非營利表演藝術(shù)節(jié)目的門票銷售中，訂購占了很重要的比例。因此，就很容易得到一條單獨的需求曲線，用來分析上演的全部劇目，而不是從個別產(chǎn)品的獨立需求來考慮問題。

在成功的演出季度內(nèi)增加某公司上演劇目的受歡迎程度，會使其需求曲線向右移動。假設(shè)成本曲線不改變，曲線D和ATC的交點也會向右側(cè)偏移。售出門票數(shù)量的增長意味著公司的演出季度將會延長。

對于那些努力使自己發(fā)展成為永久性機(jī)構(gòu)的表演藝術(shù)團(tuán)體，成功的一項重要標(biāo)志就是為期更長的演出季度。設(shè)想一下，對于一位音樂家或芭蕾舞演員來說，如果其所屬公司全年只能確保15或20周的工作時間，他們的職業(yè)生涯將多么艱辛。更長的演出季節(jié)對公司實力的加強(qiáng)有巨大作用，這不僅是通過增加表演者的收入，而且通過給表演者提供更大的提高技藝的機(jī)會來實現(xiàn)的，毫無疑問，時間較長的演出季度能夠使聘請頂尖演員和設(shè)計高水平作品變得更加容易。